15 janvier 2020 Dois-je embaucher pour le talent, la compétence ou l’attitude ? Que rechercher chez un nouvel employé ? Comment être une organisation intelligente ? Si vous vous êtes déjà posé ces questions ou des questions similaires, lisez l’article ci-dessous qui fait partie de la recherche dans le cadre du projet «Compétence et évaluation des talents dans les PME – ComTal» coordonné par OIC Pologne dans le cadre du programme Leonardo da Vinci (2012 -2014). Toutes les statistiques nationales et européennes confirment que le nombre de salariés diminue. Selon le professeur Baruch Lev (Université de New York, The battle for brain power; The Economist), d’ici 2025, le nombre de personnes âgées de 15 à 64 ans devrait diminuer de 7% en Allemagne, 9% en Italie et 14% en Japon. C’est pourquoi il n’est pas seulement nécessaire d’accroître les investissements dans l’éducation et la formation, mais aussi d’encourager les employeurs à mieux utiliser les compétences et les talents de leur personnel. Les PME sont les meilleures entreprises pour mettre en œuvre les stratégies de gestion des talents pour devenir des organisations intelligentes. La nécessité de posséder du personnel spécialisé augmente simultanément avec le manque souligné de ceux qui ont les capacités, l’expérience et les compétences nécessaires au bon fonctionnement des entreprises. Les organisations qui accordent de l’importance aux pratiques de gestion des talents ont des employés plus impliqués dans l’atteinte des performances et plus satisfaits de leur travail. De plus, ces organisations ont de meilleurs résultats financiers. Dans le contexte économique mondial actuel, des changements démographiques, macroéconomiques et technologiques intenses ajoutent une pression sur les entreprises qui, pour survivre et être efficaces, doivent faire de la gestion des talents une priorité. Tenant compte du fait que les structures modernes sont construites autour d’un processus horizontal (projets) et qu’un élément essentiel de la structure est une équipe. Les équipes de projet sont des entités temporaires qui exécutent des tâches spécialisées limitées dans le temps, puis se dissolvent (par exemple, le développement de nouveaux produits). Les équipes d’action et de performance sont composées d’experts interdépendants qui se livrent à des événements de performance limités dans le temps (Kozlowski, Bell, 2003). Pour résumer, les équipes de travail et les groupes sont composés de deux personnes ou plus qui: existent pour effectuer des tâches pertinentes sur le plan organisationnel, partagent un ou plusieurs objectifs communs, interagissent socialement, présentent des interdépendances de tâches (c.-à-d. Flux de travail, objectifs, résultats), maintiennent et gèrent les frontières (Kozlowski, Bell, 2003), et sont ancrées dans un contexte organisationnel qui établit des limites, contraint l’équipe et influence les échanges avec d’autres unités dans l’entité plus large (Alderfer, 1977; Hollenbeck et al., 1995; Kozlowski, Gully , McHugh, Salas, Cannon-Bowers, 1996; Kozlowski, Gully, Nason, Smith, 1999). Et l’employé talentueux ? Selon Ulrich et Smallwood (2012), les employés talentueux doivent avoir des compétences, des volontés et un objectif (Ulrich, Smallwood, 2012, p. 60). La compétence fait référence aux connaissances, aux compétences et aux valeurs requises pour les emplois d’aujourd’hui et de demain. Sans engagement, la compétence est actualisée. Les employés hautement compétents qui ne sont pas engagés sont intelligents mais ne travaillent pas très dur. Mais les employés peuvent être compétents (capables de travailler) et engagés (désireux de travailler), mais à moins qu’ils apportent une réelle contribution (trouver un sens et un but à leur travail). La contribution se produit lorsque les employés sentent que leurs besoins personnels sont satisfaits grâce à leur participation active dans leur organisation. Ces trois termes sont multiplicatifs et non additifs. Ainsi, trois composantes générales décrivant le profil de compétence et de talent d’un membre de l’équipe sont Compétence, Engagement et Contribution. L’analyse de chaque composant permettra de comprendre en profondeur qui est l’employé talentueux. La catégorie de compétences (capacité à travailler) est mesurée par neuf aspects: Flexibilité – capacité de s’adapter et de travailler efficacement dans des situations et des activités diverses et changeantes au sein d’une équipe. La capacité d’anticiper et de réagir à l’évolution des circonstances, des individus ou des groupes (Dainty, Mei-I, Moore, 2005a, 2005b; Musioł-Urbańczyk, 2010; Muzio, Fisher, Thomas, Peters, 2007). Travail d’équipe – capacité à coopérer avec les autres, visant à atteindre les objectifs du projet. Cela implique une attitude honnête et ouverte liée au respect de toutes les valeurs humaines. (Muzio, Fisher, Thomas, Peters, 2007; Dainty, Mei-I, Moore, 2005b). Leadership – est généralement décrit comme un sens des responsabilités et un sens de la mission dans une perspective à long terme, une affirmation de soi et une orientation vers la réalisation des objectifs d’une équipe. Les leaders sont capables de se concentrer sur le développement de l’équipe, ils changent le système de manière créative et inspirent les autres à entreprendre des actions (Dinsmore, Cabanis-Brewin, 2006; Dainty, Mei-I, Moore, 2005; Skulmoski, Hartman, 2010). L’apprentissage tout au long de la vie signifie la capacité d’acquérir constamment de nouvelles qualifications, le développement personnel, l’utilisation de sa propre expérience, les compétences pour tirer des conclusions des erreurs (Armstrong, 2007; Millward, Asumeng, McDowall, 2010; Morden, 1997). Communication – comprend la communication écrite et verbale, mais aussi les capacités d’écoute et la bonne application de tous les outils de communication disponibles. De plus, cela implique de comprendre les différences de communication, d’identifier les facteurs qui peuvent devenir un obstacle au succès d’une équipe. Communiquer est essentiel pour réussir les devoirs et fournir des instructions à l’équipe (Dinsmore, Cabanis-Brewin, 2006; Dainty, Mei-I, Moore, 2005; Skulmoski, Hartman, 2010). Pensée analytique – se réfère à la nécessité de développer la compréhension d’une situation ou d’un problème en le décomposant en éléments ou en traçant la cause et les implications d’une situation de manière systématique (Dainty, Mei-I, Moore, 2005a, 2005b). Créativité – capacité à générer des idées, des solutions aux problèmes ou des idées nouvelles et appropriées (Runco, 2004).Résolution de problèmes – capacité d’identifier les composants clés du problème, de collecter et d’analyser des données afin de trouver une ou des solutions (Muzio, Fisher, Thomas, Peters, 2007; Birkhead, Sutherland, Maxwell, 2000; Kowske, Anthony, 2007 ; Brill, Bishop, Walker, 2006). Faire face au stress – résilience au stress face à l’échec ou aux événements négatifs de la vie, capacité à faire face au stress de caractère social et organisationnel, connaissance des techniques de relaxation (Maki, Moore, Grunberg, Greenberg, 2005; Richmond, Skitmore, 2006; Schroder, Ollis , 2012). La catégorie d’engagement (volonté de travailler) est décrite par six dimensions : Motivation – degré auquel la personne investit son attention et ses efforts dans ses activités, énergie qu’une personne dépense par rapport au travail, degré de volonté de l’individu à exercer et à maintenir un effort vers les objectifs organisationnels, connaissance des techniques de motivation (Brophy, 1998, Franco et al. , 2002, Mitchel, Daniels, 2003). Proactif – prendre des mesures proactives pour éviter les problèmes et améliorer les résultats de travail (Dainty, Mei-I, Moore, 2005a, 2005b). Persistance – maintenir l’effort et la concentration constante sur l’objectif malgré les difficultés et le découragement (Morden, 1997). Cette capacité est associée à la réalisation d’objectifs – le désir de réussite et la concentration sur les objectifs de l’équipe (Muzio, Fisher, Thomas, Peters, 2007). Confiance en soi – la connaissance de soi et l’habileté à compter sur ses propres capacités, son expérience, ses connaissances et ses forces; la croyance en ses propres capacités face aux obstacles et aux nouveaux défis. Responsabilité – anticiper et faire face aux conséquences des comportements, posséder des valeurs personnelles telles que la loyauté, l’engagement et la sincérité (Reio, Sutton, 2006; Langworthy, Turner, 2003). Orientation vers l’atteinte (objectif, résultats) – fait référence au souci de l’employé de travailler vers une norme d’excellence (Dainty, Mei-I, Moore, 2005a, 2005b). La contribution (trouver le sens et le but de son travail), en revanche, est reconnue sous trois aspects : Importance du travail – fait référence au degré auquel son travail transmet un sens de la valeur, de la valeur et du but, de l’importance que l’on perçoit dans le travail (Ejere, 2010, Rosso et al., 2010). Loyauté – la volonté de faire un investissement ou un sacrifice personnel pour renforcer une relation, une attitude qui réside dans l’esprit de l’individu et qui est une construction au niveau individuel des obligations réciproques perçues, protégeant et soutenant l’équipe, prenant soin de l’intérêt de l’équipe ( Reichheld, 2001, Hart, Thompson, 2007, Musioł-Urbańczyk, 2010). Passion – aimer son travail, ressentir sa signification personnelle (Marques, 2007, Boyatzis et al., 2002). Maintenant, après avoir dit tout cela, quelle est votre approche en matière d’embauche et de maintien en poste de la main-d’œuvre ? Le faites-vous bien ?