Pionierska koncepcja kompetencji McClellanda (1973) podkreśla wagę kryteriów związanych z wykonywaniem specjalnych zadań. Szczególna uwaga poświęcona wzorcowi postępowania jest punktem wyjścia dla tzw. behawioralnego modelu kompetencji. Zgodnie z tym modelem osoba kompetentna wie, jak się zachować, aby zrealizować wyznaczone zadania, potrafi podjąć odpowiednie działania i dąży do zachowania w określony sposób (Vazirani, 2010). Takie podejście do kompetencji koncentruje się na różnych wzorcach zachowań, postawach i zdolnościach osób osiągających wysoką efektywność w pracy (Rankin, 2001), które są obserwowalne, wymierne oraz widoczne w zachowaniu.

Kompetencje nie są tak stabilne, jak cechy osobowości czy temperament, można je zmieniać i rozwijać (Pervin, 2003). Budowane są one w oparciu o dotychczasowe doświadczenia, zarówno w życiu zawodowym, jak i codziennym. Doświadczenia, które pomagają rozwijać kompetencje można zdobyć intencjonalnie – zaplanować ich zdobycie lub można zdobywać je w sposób niezamierzony, sporadycznie (Raven & Stephenson, 2001). Boyatzis (1982) definiuje kompetencje jako potencjał, który istnieje w człowieku. Potencjał ten prowadzi do takiego wzorca zachowań, który przyczynia się do spełnienia wymagań zawodowych w środowisku organizacyjnym, co z kolei przynosi oczekiwane rezultaty. Kompetencje menedżerskie są postrzegane jako obserwowalne cechy, takie jak wiedza, umiejętności lub wzorce zachowań, które przyczyniają się do pomyślnego wykonania zadań kierowniczych (van Beirendonck, 2004; Markman, 2007).

W literaturze można znaleźć ponad czterysta rodzajów kompetencji, które zostały dotychczas określone (por. Armstrong, 2007). Istnieje również wiele propozycji ich kategoryzowania. Można je, na przykład, podzielić na dwie główne grupy, które są niezbędne do skutecznego działania na stanowisku kierowniczym

  • Pierwsza grupa to kompetencje ogólne, które odnoszą się do cech uniwersalnych, zmiennych osobowościowych, wzorców zachowań i wartości, które są istotne, nie tylko na każdym stanowisku kierowniczym, ale także w życiu codziennym. Na przykład kreatywne podejście do rozwiązywania problemów lub umiejętność nawiązywania kontaktów towarzyskich są przydatne w wielu różnych sytuacjach. Umożliwiają one ludziom elastyczną adaptację do nowych sytuacji i okoliczności (McClelland, 1973, Raven, 1984).
  • Druga grupa to kompetencje szczegółowe, które odnoszą się do umiejętności, wiedzy i podstawowych zasad z zakresu zarządzania MŚP (małe i średnie przedsiębiorstwa). Nawiązują one do aspektów zarządzania, takich jak finanse, reklama czy logistyka. Kompetencje istotne dla danej firmy są określone przez interakcję pomiędzy wymaganiami roli zawodowej oraz cechami osoby pełniącej tę rolę (Raven i Stephenson, 2001).

Nie ma absolutnej zgody, co do tego, jakie dokładnie kompetencje powinien posiadać skuteczny menedżer (por. Adair, 2005). Wynika to po części z niejasnych definicji, opisujących skutecznego menedżera, a ponadto samo pojęcie „menedżer” jest niejednoznaczne. Według Boyatzisa (1982) kompetencje menedżerskie to cechy osoby zarządzającej firmą lub zespołem pracowników, które przyczyniają się do efektywnego wykonania pracy przez tę osobę. Ng i wsp. (2005) sugerują, że kompetencje i wartość poszczególnych osób dla firmy są niezbędne do przewidywania sukcesu zawodowego mierzonego obiektywnie i powinny być uwzględnione w modelach teoretycznych, wyjaśniających osiągnięcie sukcesu zawodowego. Jednak badania dotyczące roli kompetencji w działalności przedsiębiorczej i sukcesie zawodowym powinny być wciąż kontynuowane. Markman wskazał, że (2007, s. 67): Chociaż literatura poświęcona indywidualnym różnicom w przedsiębiorczości jest pouczająca, nie zawiera ona ani teorii włączającej, ani praktycznych wskazówek, jakie kompetencje są potrzebne do założenia nowej firmy oraz (możemy dodać): do odniesienia sukcesu w działalności gospodarczej.

Niniejszy tekst jest fragmentem artykułu „Competencies of small and medium sized enterprises’ managers and their business success – Managerial competencies” (Autorzy: Mariola Laguna, Michał Wiechetek, Wiesław Talik).